MOTIVAČNÍ PROGRAMY PRO ZAMĚSTNANCE

SPECIFIKA ČERPACÍCH STANIC

Práce na čerpacích stanicích je velmi náročná a zodpovědná nejen díky své rozmanitosti a rozsahu vykonávaných činností, ale zejména s ohledem na neustálý kontakt se zákazníky. Zaměstnanci, kteří přicházejí do styku se zákazníky, vlastně reprezentují firmu, její filozofii a cíle. Z toho důvodu by měli mít nejen odpovídající odborné znalosti, ale i tzv. měkké dovednosti, které jsou ve vztahu k zákazníkům klíčové. Patří mezi ně schopnost komunikace, empatie, asertivita, prodejní dovednosti, schopnost pohotově reagovat a řešit problematické situace. Tyto charakteristiky prodejního personálu lze shrnout pod pojmem tzv. pro-aktivní chování nebo-li aktivní prodej. Aktivní prodej představuje souhrn znalostí, schopností a dovedností obsluhy, kterých využívá k účinnému naplňování zvolené obchodní strategie. Úroveň poskytovaných služeb pak v tom nejlepším případě předčí očekávání zákazníka. Komunikace se zákazníkem dává obsluze možnost lépe poznat jeho potřeby a přiměřeně na ně reagovat. Důležitou okolností úspěchu je však také míra a způsob motivace obsluhy, kvalita odvedené práce a aktivní plnění povinností. Aktivní prodej přispívá k nárůstu prodeje zboží, služeb a ke spokojenosti zákazníků.

Vyškolit personál v těchto dovednostech není snadné. Proces vzdělávání má kontinuální charakter, a proto nikdy nekončí. Mnoho společností vynakládá nemalé prostředky právě na to, aby změnily chování svých zaměstnanců a rozvíjely u nich uvedené vlastnosti. Problémem čerpacích stanic je v této souvislosti značná fluktuace obslužného personálu, která s sebou nese riziko, že investice vložené do rozvoje zaměstnanců nakonec nebudou zhodnoceny. V horším případě získá zaměstnance konkurence. Tento fenomén lze do jisté míry eliminovat pouze odpovídajícím výběrem a motivací zaměstnanců. 

MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ

Ano, motivace zaměstnanců není jednorázový akt, ale nástroj dlouhodobého působení a rozvoje. Pokud vnímáme motivaci jako nástroj ke zlepšování pracovního výkonu a osobního rozvoje zaměstnanců, je nutné se nejprve zamyslet nad tím, koho a proč chceme motivovat. Motivace vedoucího prodejny majícího odpovědnost za celý provoz bude jiná, než motivace pokladních, kteří plní specifické úkoly ve vztahu k prodeji zboží a k zákazníkům. Nyní už tedy víme, proč potřebujeme zaměstnance motivovat a co je očekávaným výsledkem tohoto procesu. Zbývá odpovědět na otázku jak?

Základní motivací zaměstnanců je mzda, která zajišťuje lidem prostředky na živobytí, zábavu, poznání, odpočinek, vzdělání nebo regeneraci sil. K dalším důležitým motivačním prvkům patří zejména sady zaměstnaneckých výhod, zvyšování pracovního zařazení a odpovědnosti, osobní ohodnocení nebo finanční zainteresovanost na plnění úkolů a hospodářských výsledcích firmy. Smyslem motivace zaměstnanců je kromě zlepšování jejich dovedností a znalostí, také řízení změn postojů. To, aby zaměstnanci porozuměli potřebám firmy je z pohledu pozitivního dopadu motivačních programů velmi důležité. Zaměstnanci, kteří nepochopí smysl obchodní strategie firmy, nemohou efektivně plnit své povinnosti a účinně působit na zákazníky. Je proto nezbytné, aby dostali od svých nadřízených jasně formulované cíle a příležitosti k osobnímu rozvoji. Systémy odměňování zaměstnanců by se v tomto smyslu měly zaměřovat zejména na zvyšování zodpovědnosti, kvality práce, inovace, efektivitu a hospodárnost, zavádění týmové spolupráce, budování pocitu sounáležitosti a loajality.

HODNOCENÍ

Základem motivačních programů pro zaměstnance je systém hodnocení a odměňování. Pravidla je nutné nastavit předem, přičemž hodnocení se odvíjí od míry plnění jednotlivých cílů programu, která může být stanovena individuálně pro jednotlivce nebo podle funkčního zařazení zaměstnanců. Jednotlivé cíle jsou zpravidla rozděleny do několika oblastí. Zahrnují například oblast firemní kultury, naplňování firemní strategie a obchodních cílů nebo osobního rozvoje zaměstnanců. Podstatnou roli v rámci hodnocení zaměstnanců hraje rozdělení zodpovědností a kompetencí. Podle nich jsou v rámci kompetenčního modelu nastavena měřitelná kritéria. Je například popsáno co a jakým způsobem zaměstnanci zlepšují. V rámci hodnocení zaměstnanců dochází ve firmách k tzv. internímu benchmarkingu, který umožňuje srovnávat kvalitu zaměstnanců napříč jednotlivými úrovněmi řízení nebo odděleními. V případě čerpacích stanic lze tímto způsobem srovnávat například úroveň provozního personálu, vedoucích čerpacích stanic nebo pokladních. Příkladem takového hodnocení je metodika „360° vazba“ (360 Degree Feedback). Je to moderní a relativně objektivní nástroj, který umožňuje zjistit úroveň schopností nebo kompetencí hodnoceného zaměstnance. Součástí programu je identifikace silných stránek a oblastí vhodných pro jeho další rozvoj. Hodnocení zaměstnance provádí hodnotící skupina, jejímiž členy jsou obvykle přímý nadřízený, podřízení, kolegové a interní klienti. Všichni posuzují úroveň dovedností a chování hodnocené osoby formou dotazníku. Stejný dotazník vyplňuje v rámci sebehodnocení také hodnocený zaměstnanec. Takto shromážděná data jsou vyhodnocena a v rámci osobní konzultace s nadřízeným prezentována hodnocenému pracovníkovi. V zájmu dodržení objektivity celého procesu hodnocení je dobré, když je facilitace zajišťována nezávislým odborníkem - personalistou. Závěrečnou fází hodnocení je sestavení plánu osobního rozvoje pracovníka. V ideálním případě plán vznikne na základě konsenzu s nadřízeným. 

HODNOTÍCÍ KRITÉRIA

Seznam kritérií hodnocení výkonu zaměstnanců byl měl být sestaven v logice kompetenčního modelu firmy a měl by obsahovat nejen cíle pro jejich další osobní rozvoj, ale také kritéria navazující na cíle společnosti. Kritéria by měla být konkrétní a s měřitelným výstupem (dosažený obrat, počet hodin věnovaných na vzdělávání, úspory v rozpočtu, apod.). Optimální model motivace zaměstnanců zahrnuje cíle z oblasti firemní strategie, marketingového plánu, inovací, firemní kultury a osobního rozvoje zaměstnance. Hodnotící kritéria zaměstnanců by měla současně navazovat na cíle manažerů tak, aby byla zajištěna jejich provázanost. Pokud si manažer zvolí jako strategický cíl zvýšení prodeje zboží, mělo by se toto kritérium objevit ve formě konkrétního úkolu či opatření v rámci motivačního programu jeho podřízených. Obecně formulované strategické záměry je tedy nutné konkretizovat ve formě zodpovědností a kompetencí pro jednotlivé zaměstnance. Obvyklý počet hodnotících kritérií se pohybuje od 15 do 40.

HODNOCENÍ PRODEJNY

Prodejna na čerpací stanici je nejčastějším místem setkání zákazníků s obsluhou čerpací stanice. Je místem, kde dochází k prodeji a uskutečňování finančních transakcí za nákup zboží, místem poskytování služeb. Je proto zřejmé, že důležitá část hodnocení zaměstnanců se bude soustředit právě na oblast kvality poskytovaných služeb, zajištění prodeje zboží, čistotu v prodejně a bezproblémový provoz všech zařízení čerpací stanice. Zasvěcený pozorovatel je schopen posoudit úroveň čerpací stanici podle několika faktorů. Například čistota na čerpací stanici nesouvisí pouze se spokojeností zákazníků, ale má vliv také na jejich bezpečnost v prostorách čerpací stanice. Dodržování bezpečnostních a provozních předpisů je tedy logicky dalším důležitým ukazatelem hodnocení zaměstnanců. Nejen proto používají čerpací stanice souhrn provozních předpisů a pravidel, které se nazývají provozní standardy. Provozní standardy lze rozdělit na dvě základní kategorie: čistota technologická (stav strojů a zařízení, které jsou zpravidla ukryty pod venkovním opláštěním nebo v technologických šachtách) a úklid ve všech prostorách čerpací stanice, zejména těch, které slouží zákazníkům. Přitom každá z kategorií vyžaduje poněkud odlišný přístup. První je zpravidla otázkou spolupráce se servisními organizacemi, které o daná zařízení pečují formou pravidelných technologických prohlídek. Druhá kategorie spadá z velké části do kompetence obsluhy čerpací stanice a je nedílnou součástí jejích pracovních povinností. Nicméně úkolem obsluhy je také úzká spolupráce při zajištění odpovídajícího stavu a funkčnosti technologie na čerpací stanici, například pravidelnými prohlídkami a vizuální kontrolou zařízení. Provozní standardy stanoví úroveň kvality služeb na čerpací stanici.  V další fázi je ovšem nutné průběžně ověřovat, zda jsou tyto standardy dodržovány. Provozní standardy zahrnují klíčové oblasti provozu a patří sem například: kultura oblékání a vystupování personálu, provozní zajištění venkovních prostor čerpací stanice a výdejních stojanů, údržba a provoz myčky, údržba a aktualizace reklamních nosičů, prodejní stojany před prodejnou, péče o interiér prodejny, prodejní pult, toalety a sprchy, péče o vystavené zboží, provoz restaurace nebo rychlého občerstvení, zázemí čerpací stanice apod. Každé z těchto kategorií lze přiřadit konkrétní hodnotící kritéria. 

KONTROLNÍ NÁVŠTĚVY

Mezi standardní metody, pomocí kterých lze hodnotit práci zaměstnanců na čerpací stanici, jejich přístup, výkonnost a míru dodržování provozních standardů, patří program tzv. anonymních kontrolních nákupů nazývaný „Mystery Shopping“. Kontrolní nákupy provádějí vyškolení odborníci schopní přinést komplexní a nezaujatý pohled na úroveň služeb, informace o silných stránkách a nedostatcích v jednotlivých oblastech poskytovaných služeb a jejich srovnání. Odborníci navštěvují čerpací stanice v roli běžných zákazníků a na základě předem připraveného scénáře prověřují úroveň nabídky a služeb poskytovaných zákazníkům. Scénář obsahuje nejen seznam úkonů, při kterých nakupující zkoumá chování obsluhy, prodejní dovednosti, reakce na nepředvídané situace, ale kontroluje standardy prodejny (úklid, zásobování zbožím, apod.) dané provozními předpisy. Získané poznatky a zjištěná fakta jsou pečlivě zaznamenávána. Na základě analýzy shromážděných dat jsou zpracována doporučení ke zkvalitnění služeb a eliminaci slabých stránek.

ZPĚTNÁ VAZBA

Součástí každého fungujícího systému je zpětná vazba. Pomocí zpětné vazby ověřujeme, zda došlo k naplnění stanovených cílů, v našem případě účinek motivačního programu na zaměstnance a úroveň plnění požadovaných standardů prodeje na čerpacích stanicích. Srovnáváme rozdíl mezi stavem před zahájením programu a po uplynutí určitého časového období. Zjišťujeme, jaká je skutečná úroveň poskytovaných služeb, jaká opatření je nutné přijmout, například pro optimalizaci systému prodeje, zvýšení konkurenceschopnosti a posílení image značky. Jak vyplývá z předchozích řádků, hlavními zdroji informací pro zajištění zpětné vazby jsou dosažené hospodářské výsledky, analýza prodejních ukazatelů, informace od dodavatelů, změny na trhu a zaznamenané trendy, reakce konkurence, výzkumy spokojenosti zákazníků, hodnocení zaměstnanců a výsledky hodnocení dodržování standardů na čerpacích stanicích. Pouze společnosti, které jsou schopny využívat zpětnou vazbu ke zlepšení řízení lidských zdrojů, optimalizaci strategie na trhu a ke zlepšování procesů, mohou počítat se zvyšováním spokojenosti svých zaměstnanců a zákazníků. Takové společnosti jsou úspěšné a jejich značky budeme vídat na totemech kolem cest i v dalších obdobích. Nástupci a pokračovatelé těch, jejichž loga z trhu naopak mizí, mají dobrou šanci se poučit z chyb svých předchůdců.  

Zpět na seznam